Sind Hierarchien tot?

Sind Hierarchien tot? Wenn Sie mich fragen, dann sind sie es. Aber ich lasse mich gerne eines Besseren belehren. Zeigen Sie mir ein Unternehmen, das über sieben Ebenen verfügt, effizient und produktiv ist und glückliche, motivierte Mitarbeitende hat.

Ich habe den grössten Teil meines Lebens in hierarchischen Strukturen gearbeitet. Aber wenn man einmal die Kraft alternativer Strukturen entdeckt hat, gibt es kein Zurück mehr.

Am 19. März habe ich über die massiven Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz auf das menschliche Wohlbefinden und die Wirtschaft sowie über den Druck auf den Versicherungssektor geschrieben. Lassen Sie uns die üblichen Fallstricke traditioneller Hierarchien untersuchen und herausfinden, was stattdessen zu tun ist.

Die endlosen Umstrukturierungsrunden

Wenn Sie ein CEO eines Unternehmens sind, haben Sie wahrscheinlich mehrere Umstrukturierungsprogramme durchgeführt. Je schneller sich die Welt bewegt, desto häufiger müssen Sie umstrukturieren. Ihre feste Struktur aus Abteilungen und Bereichen kann den Anforderungen einer sich schnell verändernden Welt nicht gerecht werden.

Sie müssen Kosten senken, schnell liefern und neue Geschäftszweige entwickeln. Glauben Sie wirklich, dass Sie das erreichen können, indem Sie Ihr Unternehmen ständig neu organisieren?

Umstrukturierungen sind eine kurzfristige Lösung, keine langfristige. Tatsächlich verringert eine ständige Umstrukturierung die Produktivität. Die Menschen fürchten um ihre Arbeitsplätze und entwickeln eine ungesunde Arbeitsmoral, die die Produktivität und Zusammenarbeit sabotiert.

Die Frage ist: Warum sind Unternehmen immer noch in starren Schichten strukturiert, wenn doch Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit entscheidend sind?

Hierarchien fügen Schichten hinzu

Wie viele Menschen können Sie einsparen, wenn Sie den CEO entlassen? Das ist nur ein Scherz!

Das traditionelle hierarchische Modell fügt Schicht um Schicht hinzu und schafft unnötige Engpässe. Anstatt diejenigen, die über praktisches Wissen verfügen, entscheiden zu lassen, wird alles nach oben eskaliert, was zu Verzögerungen und Ineffizienz führt.

Anstatt Mitarbeitende, die das Problem verstehen, handeln zu lassen, müssen sie sich bei Managern erkundigen, Genehmigungen einholen oder den Lenkungsausschüssen Bericht erstatten. Das bedeutet mehr Briefings, Präsentationen und Besprechungen – Zeit, die für die eigentliche Arbeit hätte aufgewendet werden können. Je mehr Ebenen dazukommen, desto langsamer werden Entscheidungen getroffen; die Rechenschaftspflicht schwindet über mehrere Ebenen hinweg.

Das Qualifikationsparadoxon

Ironischerweise verfügen Menschen, die von einer Abteilung in eine andere versetzt werden, oft über Fähigkeiten, die an anderer Stelle im Unternehmen nützlich sein könnten. Starre Strukturen verhindern jedoch diesen natürlichen Talentfluss. In grossen Unternehmen gibt es keinen internen Marktplatz, auf dem Qualifikationen und Bedürfnisse aufeinander abgestimmt werden können. Stattdessen werden Talente oft verschwendet, und die Mitarbeitenden müssen ihre Karriereentwicklung selbst in die Hand nehmen.

Ich habe nur wenige Unternehmen gesehen, die einen offenen Marktplatz für Fähigkeiten und Projekte bieten, auf dem die Mitarbeitenden auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten auswählen können, woran sie arbeiten möchten. Während Hierarchien und traditionelle Strukturen tot sind, bieten selbstorganisierte Teams ein vielversprechendes flexibles, kompetenzbasiertes und menschenzentriertes Arbeitsmodell.

Was tun stattdessen? Schichten abbauen!

Ich habe einmal mit Holacracy experimentiert, einem der selbstorganisierten Modelle. Dieses kleine Experiment hat mir genau gezeigt, wer sich auf Wirkung konzentriert und wer einem Status hinterherjagt.

Ich habe keinen einzigen Titel oder keine einzige Vergütung geändert. Wir haben uns nur anders organisiert. Anstelle von Hierarchien und Berichtslinien haben wir «Kreise» mit klaren Verantwortlichkeiten, Zielen und Schlüsselergebnissen geschaffen. Jede Person konnte in einem oder mehreren Kreisen sein und je nach ihren Fähigkeiten und geschäftlichen Anforderungen unterschiedliche Rollen spielen. Jede Rolle hatte eine klare Beschreibung, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln konnte.

Das Positive daran war, dass wir viel schneller vorankamen, Entscheidungen trafen und Zeitpläne einhielten. Die Verantwortlichkeiten waren klar und die Mitarbeitenden hatten die volle Befugnis, den Zweck ihrer Rolle zu erfüllen.

Aber es war eine kalte Dusche für diejenigen, die sich für ihre Position begeisterten, endlose PowerPoint-Präsentationen hielten und Doktortitel in Lenkungsausschüssen hatten. Sie schätzten es nicht nur nicht, sondern sabotierten die gesamte Struktur.

Die meisten modernen Unternehmen werden bei einem solchen Übergang niemanden entlassen. Diejenigen, die Werte schaffen wollen, werden weniger Bürokratie begrüssen, während diejenigen, die sich auf den Status konzentrieren, früh genug gehen werden.

Bilden Sie autonome Teams

Gruppen, die die Arbeit von Anfang bis Ende erledigen, werden immer schneller sein als grosse Bürokratien. Interdisziplinäre Teams mit Experten aus verschiedenen Bereichen können schnell handeln, wenn sie die Autonomie haben, Entscheidungen zu treffen.

Sie arbeiten nahtlos in der Projektentwicklung, beim Aufbau von Plattformen und sogar im täglichen Betrieb.

Vertrauen Sie den Menschen, Entscheidungen zu treffen

Mikromanagement verschwendet Zeit und verlangsamt alles. Die Mitarbeiter vor Ort wissen, was sie zu tun haben. Lassen Sie sie das tun und stehen Sie für Fragen oder Unterstützung zur Verfügung. Manche fühlen sich vielleicht nicht wohl dabei, und das passiert, wenn Menschen keine Eigenverantwortung übernehmen.

Manchmal ist mangelnde Eigenverantwortung ein Nebenprodukt davon, dass man zu lange unter «erwachsener Aufsicht» oder in einer toxischen Kultur gearbeitet hat. Ermutigen Sie die Menschen, mit kleinen Entscheidungen zu beginnen, und zeigen Sie ihnen, dass Sie für Unterstützung da sind.

Lassen Sie Menschen zwischen Teams und Projekten wechseln

Anstatt Mitarbeitende in starren Rollen einzusperren, schaffen Sie Möglichkeiten, sie je nach Bedarf und Fähigkeiten zu versetzen.

Ich liebe es zu schreiben, aber in meinen früheren formellen Positionen hatte ich nie die Möglichkeit, ausgiebig zu schreiben. Ich erinnere mich, dass mein ehemaliger Chef lachte, als ein Test zeigte, dass ich kreativ bin. «Wer braucht schon einen kreativen COO?» Spass beiseite, ich schätze meine innovative Sichtweise. Kreativität hat mir geholfen, viele komplexe Probleme zu lösen.

Arbeit sollte für Menschen sowohl Spass machen als auch herausfordernd genug sein, um ihr Interesse aufrechtzuerhalten.

Führung neu denken

Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, und nicht darin, in Meetings zu sitzen und über Dinge zu entscheiden, von denen sie zu weit entfernt sind. Sie müssen Menschen dabei helfen, ihre Energie auf die richtigen Projekte zu konzentrieren, die ihre Fähigkeiten für die Zukunft weiterentwickeln.

Hierarchien sind tot; die Zukunft ist flach

Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein werden, sind nicht die mit den meisten Hierarchieebenen, sondern die mit den wenigsten Reibungsverlusten. Traditionelle Hierarchien wurden für eine Welt geschaffen, die es nicht mehr gibt. Heute gewinnen Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit.

Es gibt mehrere Modelle, die man ausprobieren und testen kann. Scheuen Sie sich nicht, zu experimentieren und Ihren eigenen Stil zu entwickeln, der von verschiedenen Rahmenbedingungen beeinflusst wird. Lassen Sie mich im Folgenden einige Ressourcen zusammenfassen, in denen Sie wichtige Informationen über die alternativen Strukturen finden können.

Das Helix-Modell

Wenn Sie für ein grosses Unternehmen arbeiten, sollten Sie zunächst einmal das Helix-Modell ausprobieren. McKinsey erklärt es gut, und sie haben eine solche Autorität in der Geschäftswelt, dass sie manchmal das Unternehmen hinter den Kulissen leiten (Ähm! Wir waren alle schon einmal in dieser Situation 😉). Spass beiseite, für formellere (auch hierarchische) Organisationen ist es eine gute Alternative, sich damit zu befassen.

Kurz gesagt ermutigt das Helix-Modell Unternehmen dazu, die Mitarbeiterführung von der täglichen Führung zu trennen. McKinsey argumentiert, dass Organisationen durch die Übernahme dieses Modells Zentralisierung und Dezentralisierung besser ausbalancieren, Komplexität reduzieren und Agilität fördern.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben: Bei grossen Umstrukturierungsprogrammen in Unternehmen werden die betroffenen Mitarbeitenden in der Regel allein gelassen, um sich eine andere Stelle innerhalb des Unternehmens zu suchen. Was wäre, wenn Sie einen Personalmanager hätten, der sich ausschliesslich um Ihren Karriereweg kümmert, Sie in Projekte einbringt und Ihre Fähigkeiten weiterentwickelt?

Auf der anderen Seite sind die Delivery Manager diejenigen, die sich um die Produktimplementierung und das Projektmanagement kümmern. Sie «suchen» nach den richtigen Fähigkeiten, kümmern sich aber nicht um langfristige Entwicklungspläne für das Team.

Wir alle wissen, dass es Menschen gibt, die sich mehr auf Ergebnisse konzentrieren, während andere darauf bedacht sind, Menschen zu fördern. Dieses Modell bietet Menschen die Möglichkeit, in ihrem Bereich zu arbeiten.

Organisationen neu erfinden und TEAL

Zunächst möchte ich Ihnen wärmstens empfehlen, das Buch «Reinventing Organizations» von Frederic Laloux zu lesen. Zu sagen, dass es spektakulär ist, wäre eine Untertreibung. Laloux bietet eine historische und evolutionäre Sicht auf das menschliche Bewusstsein und die daraus resultierenden Organisationsmodelle. Das Buch erklärt anhand zahlreicher Beispiele und Anwendungsfälle, wie TEAL-Strukturen funktionieren.

Es ist die Art von Lektüre, zu der Sie immer wieder zurückkehren werden, entweder zur Inspiration oder zur Bestätigung, wenn Sie sich für die Umsetzung eines alternativen Modells entscheiden.

Holacracy

Ein weiteres Rahmenkonzept, mit dem ich experimentiert habe, ist Holacracy. Holacracy ist eine Methode zur Führung von Organisationen, die das traditionelle Top-Down-Management durch ein System selbstorganisierender Teams ersetzt. Anstatt dass ein Chef Entscheidungen trifft, wird die Autorität auf Rollen verteilt, die klare Verantwortlichkeiten haben.

Teams (oder «Kreise») treffen Entscheidungen in ihren Bereichen und folgen dabei strukturierten Prozessen, um Klarheit und Verantwortlichkeit zu gewährleisten. Es ist so konzipiert, dass es flexibler ist und es Unternehmen ermöglicht, sich schnell anzupassen, während die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung für ihre Arbeit übernehmen. Es erfordert jedoch Disziplin und eine Änderung der Denkweise, da Entscheidungen nach festgelegten Regeln und nicht nach persönlicher Autorität getroffen werden.

Ich muss zugeben, dass die Unternehmensführung in Holacracy etwas komplex ist, aber es gibt mehrere Lösungen, die Teams dabei helfen, klare Verantwortlichkeiten zu wahren und Regeln zu dokumentieren, wie GlassFrog und Holaspirit.

Corporate Rebels

Ok, ich liebe Corporate Rebels. Ich bin voreingenommen. Wenn Sie Inhalte suchen, die Spass machen, aber voller Weisheit sind, dann schauen Sie sich diese an. Sie haben eine hervorragende LinkedIn-Seite (ein Highlight in meinem Feed!), ein Buch, Newsletter und eine kostenpflichtige Community.

Ich habe ihre Grundsatzreden miterlebt, und sie waren ein herausragendes Erlebnis. Seien Sie gewarnt: Sie können in Ihrem Unternehmen einen grösseren Kulturwandel auslösen als ein CEO Townhall.

Das Ende der Hierarchien

Sind Hierarchien tot? Vielleicht noch nicht. Aber die Welt verändert sich rasant, und gute Unternehmen werden erkennen, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität unerlässlich sind, um zu gewinnen.

Und wenn wir schon vom Gewinnen sprechen: Sie werden mehr als nur Marktanteile und Wachstum gewinnen. Sie gewinnen das Engagement und die Intelligenz der Menschen, die sehen, dass Sie ihr Wohlergehen in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen. Und das ist unbezahlbar.

Mirela Dimofte

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